人財育成マネジメントサークル

人財育成マネジメントサークルは、人財育成をしながらチームや組織の成果を出していくマネジメント手法を学ぶサークルです。初めてマネジメントする立場になった新任管理職の方、マネジメントはしているけど成果がでにくい管理職の方、そして、初めて後輩や部下を持った先輩社員の人が対象です。

このサークルは、マネジメントを通じて原因や課題を抽出し、その打破を人財育成を持って行う、自社独自のPTDSサイクルミーティングを元にした内容となっております。

PTDSサイクルは、

Pとは、Plan（計画）

Tとは、teaching・training（教育・トレーニング）

Dとは、DO（実践・実行）

Sとは、SEE・check（チェック）

のマネジメントサイクルで、中でも、ティーチング、トレーニングの人財育成を通じて課題解決する手法に特徴があります。

世の中にはマネジメントという言葉が当たり前のように使われていますが、あくまでも初歩的なフレームワークに過ぎません。その本質を理解し、駆使できている人はほとんど見受けられません。あくまでも中小企業の規模のお話ですが、本来、正しいマネジメントが行われると、すぐに成果が出るものです。もし、マネジメントをしていて成果が出ないのであれば、それは何かが間違っているからとなります。

私どもでは、２名以上のチームマネジメントにおいて、

最初の目標の設定段階での間違い。

実践・実行・行動段階での間違い。

現状分析段階での認識の間違い。

課題抽出方法の間違い。

原因・要因分析段階での間違い。

対策・行動計画段階での間違い。

この６つの間違いを辺りを徹底的に改め、マネジメントサイクルを回したところ、翌日からすぐに成果が出るという事が判明しました（目標の大きさにより期間は変わりますが）。

最初の目標設定での間違いは、目標を数値や状態だけとりあえず決めるだけで、目標を設定していると勘違いをしてしまっている事。本来マネジメントすべきは、数値や状態の他に、根拠や条件、正しい手順等も目標として設定しなければ、成果が上がりにくい。

数値目標を設定した際に同時に、その数値が出すための正しいフローも明確に目標設定する事で成果が出る事がわかりました。

実践・実行・行動段階での間違いは、目標やPLANが決まったのだから、スタッフはその通りに行動すべきという認識を持っている事。一言でいえば、人は思った通りに動かないのが当たり前なのです。しかし、指示や決め事があるのだから、その通りに行動すると思ってしまうものです。その結果、次回のミーティングの際に、本当は行動や実践をしていなくて、目標が達成されていなかったとしても、他の理由をつけて、スタッフは報告をしてくるようになります。それを鵜呑みにしては、成果は出ません。

そこで、必要となるのが、スタッフが着手できないかもしれない理由を事前障害として予測し、その打破もミーティングとその後に行う事が必要となります。

人は、やる事がわかっていても、一歩が出ない時があり、そのほとんどが、やる事の目的や意味や、やり方がわかっていない場合に発生します、先輩や上司からすれば、すぐに行動できる事でも、後輩や部下からするとそうはいきません。そこで、重要となるのが、行動や実践をするためのティーチングとトレーニングとなります。これえお取り入れるだけで、成果は断然違ってきます。また、ミーティングの翌日に、後輩や部下に指示事項が着手されているかのチェックをするというのも、マネジメントの一部として捉える事で、より成果につながります。

現状分析段階での間違いは、後輩や部下の言っている事を鵜呑みにしてしまうことから発生します。人は、誤解する生き物です。上司や部下を誤って理解し、部下は上司を誤って理解をします。正しく見るべきは、数値や集計表での結果だけではなく、目標設定の際の目標を達成させるためのフロー、根拠条件を見なければなりません。この数値や集計、フローや根拠条件をみて、先輩や上司は、ヒアリングをし、時に深掘りをし、現状を把握すべきなのが、ほとんどの会社で行われていないのが事実です。

現状把握が正しくできれいれば、その後の原因分析は容易となります。

課題抽出方法の間違いは、現状分析が正しく行われない状態で課題を抽出してしまうことから発生します。前述の通りに、現状を把握すると、足りていない数値と、足りていないフローや、根拠条件が明確になります。その正しく足りていないところを明確にする事で、この間違いは正されていきます。

原因・要因分析段階での間違いは、現状把握、課題設定が甘く、後輩や部下の報告の事実部分だけを受け取って、誤って理解してしまうことから発生します。

前述までに、正しい目標には、数値とその数値に至るための正しいフローや根拠、現状分析、課題設定は、数値だけではなく、フローや根拠に着目する必要がある事をお話ししました。そして、その状態になっている裏付けを取るための、スタッフとの対話をしながらのヒアリング。これがとても重要となります。物事には、事実と真実とあり、ヒアリングだけの一方的な質問では、表面上の事実しか現れてきません。事実のみを原因分析してしまうと、その次の対策や行動計画自体がずれてきてしまいます。真実に到達すべく、対話によって、ラリーをしながら、真実を探り当てる必要があります。また、原因・要因分析には階層があり、どれだけ深掘りできたか、どれだけ展開できたかによって、真の原因や要因に行き着くかが決まります。成果のでないマネジメントでは、この原因・要因の分析が甘いのですが、ここがしっかりするとすぐ時成果につながります。

対策・行動計画段階での間違いは、原因がわかったのだから、とりあえずやってみようとする逸る気持ちから発生します。真の原因に到達すれば、自ずと対策案は浮かんできます。しかし、対策を具体的な行動計画に落とし込まなければ、対策が正しく遂行されず、成果につながりません。そこで、最初に何をして、次に何をして、その次にという事を決め、着手日を決めた上で、そこで予測される障害を洗い出し、打破するための行動計画も立てることにより、行動が確実にされやすく、発生した障害に負けないで成果が出やすくなります。

人財育成マネジメントサークルでは、これらのマネジメント手法と、人財育成手法が同時に学ぶ事ができます。

人財育成マネジメントサークルにご参加いただく事で、会社でのマネジメントが進むようになり、大きな成果を出せるようになっていきます。また、講義の他に公開コンサルティングの時間も設けておりますので、ご自身の課題をご質問いただくことにより、より具体的なマネジメントを学ぶ事ができ、大きな成果を出せるビジネスマンに成長する事ができます。

※下記３点をご記入ください。

1. サービスをご利用いただいた方が持っていたお悩みやニーズ
2. そのお悩みを解決するために何をしたのか
3. サービスを提供した結果、どうなったか

※お客さまの実名や顔写真を掲載すると、より信頼度が増します。実名が難しい場合はイニシャル、顔写真が難しい場合は手書きのお便りの画像を載せることをお勧めします。

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いかがでしょうか。

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